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年度经营计划，9个误区你必须知道_股权激励与股权设计

又是一年年终季，很多企业在忙于做年终计划！计划年年做，目标总是达不成，客观理由一大堆，还是计划没做好！一个靠谱的年度经营计划就相当于作战的图纸，纸上谈兵都不通，你的销售怎么能好？

年度经营计划究竟是啥？

年度经营计划，就是基于业务和管理现状以及市场与资源的配置情况，对即将发生的下一年度经营目标的一种假设。尽管是假设，但是一定要科学！有依据，有节点，能实施。

制定年度经营计划常犯的六大错误

唯表格论

年度经营计划就是表格。诚然，年度计划最后的呈现就是或多或少的表格，但是表格是怎么来的？必须要有一个科学的解读和分析过程。否则，每一年表格都看起来不错，但到最后，表格是表格，结果是结果。要么是做的过程与表格无关，要么表格与怎么做也无关。

唯增长论

年度经营计划就是寻找增长点。通常情况下，企业都有一定的销售历史，那么年度经营计划就是由：上一年或几年的存量和下一年度可能出现的机会带来的增量构成，增量叫增长点，那么存量你为什么不关注？现下的环境变化，没有人保障你去年的基础就是你今年的起点。

03唯企业论

年度经营计划就是以我为主，不管政策和环境。胡说八道！年度经营计划就是基于环境的现状和发展趋势从而审时度势、趋利避害的结果，不管不管不顾环境的情况，做出来的年度营销计划就如同在温室里培育的种子，不可能长大，也不可能长成！

唯策略论

年度经营计划策略决定成败。又一个曲解！年度经营计划是计划与资源的游戏，无关于策略！为什么策略往往很重要呢？因为是资源不足！所以，在制订年度计划中“老板喜欢策略”，而职业经理喜欢“人员要靠谱”、客户喜欢“费用和政策支持”，仅仅只有策略，还是远远不够的！

唯能人论

年度营销计划就是得有能人。相对于企业的年度计划而言，个人和个体能力占主要地位，那是企业发展的初级阶段或者草创阶段，等到企业到一定的规模，根本就不是哪一个人可以决定年度营销计划能否实现，而是整个营销团队共同发力的结果。

唯人数论

参与制定年度计划的人越多越科学！又是一个误解！专家们批评老板制定年度计划，职业经理人来实现批评的多了，所以，企业又走了另一个极端：让全员参与制定营销计划，每个人都从自己的角度出发，结果计划大家满意了，企业无法用，可操作性特别差到最低程度，制定出合适的目标、策略、措施和具体的行动计划来。

年度营销计划的三大体系

07目标体系

通常情况下，按照整体别、单元别、部门别、产品别、市场别、客户别、人员别、时间别、费用别九大类别来仔细拆分目标，既要看到增长的希望，又要注意实现的难度在哪里，这些难度怎么办？必须要交由不同的部门和人员来专题解决。

08业务体系

主要是产品体系、客户体系、市场体系和模式体系的建立，比如产品的分类和价格体系拆解、客户类别的增长情况、市场的分类和统一操作、模式的实施计划和进度掌控等。

09管理体系

目标和业务搞清楚了，剩下就是组织和人员怎么来匹配的问题，主要是制度建设和流程设置，制度要依据属性和企业发展阶段实用就好，不是越细越好，再说，企业内部根本就没有完美的流程，只要适应企业就行！

拒绝拍脑门的年度经营计划

让每一个行动都有迹可循